此外，我们也可以看到许多企业在年销售额达到亿元以后，要进一步发展困难重重。而大多数的企业老板每天工作12小时以上，每年工作360天，企业管理依赖于某个"能人"而不是流程，一旦"能人"离开，企业生命周期也就到头了。也有的企业甚至于因为某项决策失误而一蹶不振。为什么？
在这里我们把企业管理比喻成一个人的思想和行为，我们发现思想和行为是由不同的生理机能来完成的，思维依靠的是大脑，行为依靠四肢实现，而大脑始终指挥着四肢，一旦思维错误，必然导致行为的不良结果。而企业管理同样和人一样，具有大脑和四肢之分，在企业管理实践中，决策管理层就好比人的大脑，运营管理层就好比人的四肢，她们各自拥有不同的职能。
企业的管理分成二个层面，他们亦有各自不同的职能和作用。
第一个层面是决策管理层，也就是我们通常所说的董事会（有的是集团型架构，而在德国是监事会）；
另一个层面是运营管理层。
作为决策管理层，它的职能是：
①进行组织定位
②制定公司层和经营层战略
③对企业实行战略管理（对企业战略的实施加以监督、分析与控制，尤其对资源配置和业务方向加以约束）
④确定企业绩效评估的标准
而作为运营管理层，它的职能是：
①建立营运组织
②培育、深化企业文化（确定企业的行为规范）
③制定职能层战略
④建立运行程序（设计、采购、生产、营销、质量、服务等方面。并使每个员工从工作分析中就可以清楚自己的责、权、利，知道自己该做什么、不该做什么、做到什么程度，向谁负责，向谁发出指令，如果失误该承担什么责任等）
⑤进行战略实施
企业经营活动的成效受到各种因素的影响和干扰，具体为：
①宏观环境（政治、汇率、环境和贸易保护、地区冲突）
②微观环境〔内部环境、外部环境（供应商，顾客、其它社会组织)〕
宏观环境对企业经营活动的影响，许多管理学院的老师们在这方面有许多的研究和成果，我在这里仅仅讨论微观环境中的内部因素对企业经营活动的影响，因为它与宏观因素对企业经营活动的影响相比，更可控并更容易实施而且也更容易见效。
从下图中我们可以看到，决策管理层是制定企业方针、政策的机构，它的工作方式是监督和控制运营管理层
的战略实施情况、评估战略的有效性，并加以修正。
而运营管理层是企业战略的执行机构，工作目的是将战略目标分解并完成之。
决策管理层和运营管理层的目标是有差异的，决策管理层需要考虑长、短期的目标和利益并加以平衡。而由于人的秉性，运营管理层通常更多的只考虑企业的短期目标和利益。假如我们把这二个机构合二为一会发生什么情况呢？
好的情况是：
首先，企业制定的战略目标更有利于短期内的实现，这有可能损害企业的长期发展利益。
其次，企业战略运行的效果由自己衡量并进行自我控制，即由运营管理层自己制定战略、自己实施、自己控制、自我评估，企业决策不专业、不规范。
其结果是要么就像奥克斯等许多企业那样好高骛远，制定的战略目标不切合实际，而更类似于政治口号（如3558工程）；要么就像联想等许多企业那样，制定的战略错误百出，造成在宏观经济高速增长的条件下，连续三年无法完成战略目标，造成股市缩水800亿，损害股东利益；要么就向春兰等许多企业那样，还没有做强就开始向多元化方向发展，盲目进行扩张；要么就像三九药业、娃哈哈等企业那样，胡乱的将品牌延伸，损害企业的长期利益，要么就想创维那样，以错误的方式进入PC行业，造成支付高昂学费，等等，等等数不胜数。
差的情况是：
企业即没有战略、也没有监督和控制机制，走到哪算哪，企业经营依靠的是机会业务和机会利润（并取决于宏观经济），所以会产生在不同行业都有一些企业各领风骚三、五年的现象，这类企业靠的是企业家的个人能力和魅力（需要产生具有能够把握机会业务和机会利润的企业家），但是这类企业有可能会造成企业管理失控，甚至于造成国有资产流失，产生腐败。而如果缺乏具有能够把握机会业务和机会利润的企业家，就会造成企业经营管理不善、直至破产，事实上这样的企业更多。比如以前的双鹿、上菱和现在的龙头股份（具有这样的趋势）、轻工控股、上海包装集团等等企业。
现在普遍认识到企业管理需要职业化（经理人管理），但这仅仅停留在运营管理层面。同样决策管理层也需要职业化（董事职业化），并将二者的职能加以区别，这是公司治理的必由之路，而目前国内企业普遍存在决策管理层被弱化（大多数没有决策管理层）的现象，失去了决策管理层应有的作用，所以也就不难发现许多企业要么经营不善、要么追求短期利益、要么为某项决策付出高昂代价、要么能够获得机会利润却容易产生腐败现象等等。
董事职业化完全不同于独立董事，与通常我们看到的董事仅仅审计企业的财务报告、为某项决议进行表决有本质的不同，他们确定企业的业务方向、介入的深度和广度、资源的分配、制定绩效衡量的标准、并决定采用何种商业模式和竞争策略。
事实上国外管理卓越的公司董事都是职业化的，并且董事不担任公司的行政职务（非经理董事）。比如国外大、中型企业的董事会成员中都有银行的代表（银行聘用他们取决于他们的知识、技能和行业经验），他们负责监督、控制、评估企业的运行状况，使企业按既定的方针、目标发展，一旦企业运行偏离了既定的方向，立即加以纠正，避免发生更大的错误和损失。而一旦决策错误，或控制不当，你就会看到董事会成员（或个别或全部）的辞职，因为这些董事是受聘的而非大股东。而且这样的趋势正在向中、小型企业发展。比如许多在纳思达克上市的美国公司，其董事都是职业化的，否则公司股价的表现就会差强人意。因为美国的投资者是成熟的，他们投资于股票取决于三个因素：行业、股权结构和决策管理层的专业化程度，而正是后者决定了企业的商业模式和股权结构。
目前我国正在进行的企业改革，大方向是完全正确的，将经营权和所有权分离，但仅仅将二者分离是完全不够的，或者说是不彻底的，即使聘用再优秀的运营管理人员，他们仍然是企业战略的执行者，仍然需要有战略管理机构去制定战略并控制运行。事实上我们的许多上市公司二者已经分离，但仍然经营不善、或支付高昂的学费、或造成国有资产流失、甚至于产生腐败，这与公司治理结构密切相关，这就是最好的说明。
因此，企业若想获得持续、稳步、健康的发展，就必须将决策管理层和运营管理层分离，实行决策管理层职业化，聘用优秀的战略管理人员，由决策管理层控制、监督运营管理层。
中国的各类商业银行目前普遍存在大量的不良资产，其中绝大多数是产生于不良贷款，现行的做法是在一定时期以后将不良资产剥离，这样实际上是资产的损失，在这一方面我们应该向国外的银行学习，改变我国商业银行的商业模式，将投资收入作为盈利手段之一。比如我国的商业银行目前的许多不良贷款可以通过法律手段获得对企业的相应的控股权，然后银行进入该企业的董事会，改组董事会，向该企业派出执行董事，把董事会改造成职业化的决策和战略管理机构，从而使企业盈利。因为一个企业的运行效果取决于三个因素：
第一战略管理能力
第二企业文化
第三执行力
而董事会（决策和战略管理层）的职业化是这三个因素的根本保证。
